2022年，是眾多家居企業聚力發展的關鍵一年，面對新冠疫情反復和嚴峻的國際經濟形勢，整個大家居行業處于巨大的動蕩變革期。而對于SCHMIDT司米家居（以下簡稱司米）來講，這一年也是品牌轉型的關鍵年。

司米品牌誕生于法國1934，迄今為止，已有88年的品牌歷史，2014年索菲亞集團將司米引入中國，經過8年發展，如今司米成為了定制家居領域優秀的家居品牌。2022年，司米基于集團戰略及司米營銷戰略雙重維度之下，聚焦輕高定市場，以櫥柜為入口全面向全屋定制轉型，打造國際化高端定制家居品牌。

張永志（左）對葉曉勇（右）

近日，優居新媒體&優居研究院出品的大型專業視頻訪談類欄目《機辯》走進SCHMIDT司米家居，優居副總裁、優居研究院院長張永志深度對話SCHMIDT司米家居總經理葉曉勇，機辯司米的發展藍圖，發掘高端定制領域商業創新的機遇。

以輕高定為錨點的全面轉型思路

在“高定”、“整家”大行其道的行業環境下，司米于今年3月提出“聚焦輕高定市場，全面從櫥柜向全屋定制轉型”的全新戰略主張，宣告瞄準輕高定賽道。處于行業轉型升級與企業發展的關鍵階段，司米為何進行這一戰略層面的轉變？

首先，我們需要弄清楚一點，所謂的“輕高定”究竟是什么？葉曉勇表示，簡單來說，輕高定就是打造“用戶買得起的奢侈品”，產品材質、工藝等方面向高定靠齊，并借助信息化、系統化和供應鏈的能力，實現智能工業化的生產，達到一定的規模和體量，從而降低它的門檻和成本。在他看來，這其中最重要的是考慮用戶體驗，“買得起的奢侈品”，就是要讓司米的用戶群體在買得起的同時，還能享受到奢侈品級別的高端品質與工藝細節。

如此來看，在競爭白熱化的定制家居行業，司米的全新戰略是在打造品牌差異化競爭優勢，以此實現賽道突圍。而看似“大膽”的行動背后，實則步步為營，原因有兩點：

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其一，司米的戰略轉型順應了集團“全渠道、多品牌、全品類”戰略發展，是完全符合目前司米發展進程的正確戰略。自司米2021年宣布進軍定制家居領域以來，也同步迎來提速發展的關鍵時期，司米不惜投入重磅資源推動品牌完成從櫥柜向全屋、從產品流量大眾定制向輕高定全面轉型。因而，司米今年的戰略升級，既是品牌層面發展需要，也是本身實現破局的必然選擇；

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其二，中國成為世界第二大經濟體，中高收入群體超過4億，新中產階層快速崛起，帶來了高端家居消費持續升溫。司米品牌戰略的轉變，正是基于消費市場的精準洞察，不僅圍繞消費者深層次的生活品質需求做產品創新迭代，還瞄準了大部分人未來更長遠的生活場景。

另外，要完成“全面從櫥柜向全屋定制轉型”，除了“聚集輕高定市場”這一戰略前提，司米還打造出了“專櫥柜、精衣柜、好配套”精品模式。據葉曉勇介紹，“專櫥柜”，即司米立足于深耕櫥柜領域的專業性，在工藝細節、產品配置和功能設計開發等方面，引領行業風向；“精衣柜”，就是在產品、生產、工藝、安裝以及色彩和材料的運用等方面精益求精，以前瞻的思維思考衣柜的做法；“好配套”，在品質控制和品牌型號的搭配上面，司米會格外注重用戶的體驗感，追求比較完美的配套空間場景的呈現，讓整個家居空間符合消費者的心理預期。

BC一體化的全渠道運營

隨著家居行業渠道數字化轉型的推進，BC一體化全渠道運作的方式逐步成為當下家居企業的優選項，打造數字化全鏈路，實現企業的高效增長。

BC一體化運營實際上是B端，即品牌商、經銷商、終端門店三個渠道主體，通過互聯網技術和數字化系統連接了C端（消費者），是實現認知、交易和關系在三度空間的立體連接。換句話說，BC一體化運營本質上就是利用數字化工具，廣開口+低成本，裂變招新，從而實現門店賦能、利益捆綁、數據打通等價值聯動。

葉曉勇表示，2022年司米主要干了三件事：產品定位和終端SI形象的升級、加大市場終端運作、以及進一步提升工廠端的工業化能力。具體來看，司米在市場零售端的的布局方面進行了不少調整，譬如，今年推出第五代的司米定制家居館SI形象，接下來也會對原有的傳統門店會進行升級改造，力圖向終端消費者展現蛻變后品牌形象的新魅力。

除了終端門店，司米也在大力布局電商渠道，設計師渠道，同時與高端地產樓盤、裝企開展合作，實現多渠道、全渠道的共同運作。可以看出，司米今年的工作內核實際上是在加快實施BC一體化，通過觸達分散在線上、線下和社群不同空間的用戶，賦能前端業務的精準化運營，為終端(B端）引流，從而激活終端存量。

只要激活B端，當然也能激活經銷商。據不完全統計，截至2021年底，司米在中國市場擁有經銷商929家，專賣店1122家，預計今年這一數字還將繼續增長。司米經過8年的市場終端運作，優質的經銷商或者說終端商也形成了大致畫像，在葉曉勇看來，他們具備兩個主要特征：

第一，吃透司米品牌的差異性，門店打造與產品陳列上，精準對標司米的高端形象，清晰的產品定位也有利于鏈接目標客戶群體；

第二，渠道方面，他們更愿意嘗試拓展相對高端的渠道，并不會拘泥于一些傳統的營銷方式，而是深入到設計師的圈層，以設計師的視角與高端客戶保持溝通，增強客戶的品牌認知，通過良性的互動營造良好的口碑效應。

多維協同構筑品牌護城河

SCHMIDT司米家居2014年才由索菲亞引入中國，一個具有國際化基因的品牌，為何能在短短幾年時間內在本土市場形成強大影響力？葉曉勇認為，司米品牌在中國市場之所以能生根壯大，可以歸結為做對了三件事：

一、將法國品牌優勢化為中國市場競爭力。法國司米擁有88年的品牌歷史，蘊藏著深厚的文化根基與積淀，引入中國市場后，司米將法國藝術家居美學加以提煉和運用，實現家居、空間、藝術三位一體，延續法國司米品牌底蘊的同時，也加入了更多創新性的思考。

在葉曉勇看來，國內定制家居強大的制造能力毋庸置疑，但設計力仍有所欠缺。法國被譽為“奢侈品王國”，是時尚、藝術和奢侈品設計的引領者，司米則基于此不斷提升著品牌文化與設計上的獨特優勢，例如跟法國其他品類進行跨界合作，早期在北京法國駐華大使官邸進行品牌戰略發布，同時攜手中國法國工商會定期舉辦文化活動等，加大消費端對藝術品質生活方式的理解和對司米品牌的認知。據葉曉勇透露，未來司米會加強與法國部分設計大獎的聯系，融合先進的設計理念，整體提升產品的設計力。

二、發揮集團品牌的協同賦能作用。據葉曉勇介紹，每個行業都呈現出“金字塔”結構，司米定位于高精尖人群，領航輕高端定制賽道。而索菲亞以中高端市場為目標，米蘭納發力大眾市場和下沉市場，華鶴以木門為導向定位高端的全屋定制。從集團層面來說，以索菲亞、司米、米蘭納及華鶴3+1品牌組合在定位、產品、消費人群等領域相互補充、相互呼應、相互合作發展，通過集團“全渠道、多品牌、全品類”的戰略，實現縱深渠道全面發展，覆蓋更廣的消費群體，為集團的多元化營收打下基礎。

三、強化品牌的核心競爭力。葉曉勇明確表示，要打造與司米品牌定位相符的三個核心競爭力：一是產品競爭力，產品的工藝和品質最終呈現給用戶時，有強感知的差異化效果；二是整體服務能力，從前端設計到后端的安裝服務體現專業性，嚴格把控各個環節的服務細節；三是制造能力，要能夠快速適應新的工業化生產需求，構建一個支撐企業數字化營銷的體系。

總之，越是在充滿易變性、不確定性的烏卡時代下，越是要守住本心。顯然，司米做到了，并成就了一個獨一無二的司米，有品牌的精神內涵也有產品的豐富外延，最終探索出了用戶廣泛認可的商業模型。當下司米已步入精耕細作的階段，未來的每一步都須思考得更系統、更均衡，希望司米能夠成為輕高定賽道的一面旗幟，樹立起一個進口品牌與本土化融合的完美典范。

編輯：全屋定制在線—山奈