可以說(shuō)，未來(lái)離我們?nèi)绱酥磥?lái)又離我們?nèi)绱酥h(yuǎn)。遠(yuǎn)近之別，唯視轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型與變革毫無(wú)疑問(wèn)已成為企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的重要課題與必要條件。在小編看來(lái)，衣柜企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的落地，同樣需經(jīng)歷“頭部”、“腰部”、“腿部”的變革。

一、“頭部”引領(lǐng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：“構(gòu)建使命型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、重塑時(shí)代型企業(yè)文化、確立調(diào)適型企業(yè)戰(zhàn)略”。

在書(shū)中，施煒老師用價(jià)值偏好(利益導(dǎo)向型、事業(yè)導(dǎo)向型)和價(jià)值實(shí)現(xiàn)手段(機(jī)會(huì)導(dǎo)向型、能力導(dǎo)向型)兩個(gè)維度將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)類型分為投機(jī)型、生意型、策略型和使命型四大類型是極為敏銳和妥帖的。推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型與變革，我認(rèn)為首先要看領(lǐng)導(dǎo)層是什么樣的領(lǐng)導(dǎo)層，不同類型的領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)轉(zhuǎn)型成效影響很大。我的傾向性很明顯，轉(zhuǎn)型想要取得大的成效就是要建立使命型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，即構(gòu)建以董事長(zhǎng)、CEO、總裁為核心的高層管理團(tuán)隊(duì)的使命感。

所謂使命感，通俗而言就是要超越時(shí)空思考問(wèn)題，以更長(zhǎng)、更廣的時(shí)間和空間跨度來(lái)思考企業(yè)存在的理由和價(jià)值，而不糾結(jié)于眼前小利與一城一地的得失。唯有構(gòu)建這種使命感，才能擺脫小富即安、投機(jī)心理、自我導(dǎo)向、知難而退或參禪悟道等不良心態(tài)，才能引領(lǐng)整個(gè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)超越KPI績(jī)效考核的“小我”與“短視”，才能形成強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)、進(jìn)取精神和責(zé)任意識(shí)，才能構(gòu)筑抵御外在機(jī)會(huì)誘惑的戰(zhàn)略定力，才能真正聚焦于核心業(yè)務(wù)和關(guān)鍵要素、專注于影響企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)成長(zhǎng)的基礎(chǔ)性變革。使命感是非常稀奇的一種心理動(dòng)機(jī)，唯有稀缺才凸顯價(jià)值，從某種程度上說(shuō)，使命感不一定能確保你轉(zhuǎn)型成功、做大做強(qiáng)，但若沒(méi)有使命感，你的企業(yè)很難做久，更難贏得別人的尊重。所以說(shuō)使命感是所有企業(yè)轉(zhuǎn)型并追求持續(xù)成長(zhǎng)的最底層的價(jià)值邏輯。

其次，必須重塑契合時(shí)代特征和要求的企業(yè)文化。任何企業(yè)都是時(shí)代的企業(yè)，企業(yè)的轉(zhuǎn)型也離不開(kāi)文化的重塑或調(diào)整。書(shū)中談到企業(yè)應(yīng)揚(yáng)棄“青春期文化”，我認(rèn)為關(guān)鍵還是要建立開(kāi)放型、進(jìn)取型、內(nèi)外協(xié)作型、尊重并激發(fā)個(gè)體型、用戶主權(quán)型為特征的時(shí)代型文化，永遠(yuǎn)走在時(shí)代的前列，為企業(yè)的轉(zhuǎn)型變革營(yíng)造一個(gè)文化場(chǎng)。就像尤瓦爾·赫拉利在《人類簡(jiǎn)史》中描述的那樣，智人之所以能從尼安德特人、直立人等眾多人屬中脫穎而出并唯一進(jìn)化為今天的人類，關(guān)鍵在于智人發(fā)育出虛構(gòu)概念和故事的能力，這是人類社會(huì)大規(guī)模協(xié)作的基礎(chǔ)，從而使智人從基因演化的狹窄擁擠的慢車道，躍遷至文化演化的寬廣通暢的高速公路。所以，重塑契合時(shí)代特征的企業(yè)文化、營(yíng)造符合時(shí)代要求的文化場(chǎng)，就是為了讓企業(yè)要具備未來(lái)的意義，不能守著過(guò)去的輝煌不思進(jìn)取，不要留戀身后的腳印，而是要通過(guò)營(yíng)造一種人人參與、人人認(rèn)同的氛圍讓轉(zhuǎn)型變革步入文化演進(jìn)的高速公路。

再次，必須確立調(diào)適型公司戰(zhàn)略，重新思考戰(zhàn)略組合和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，使企業(yè)戰(zhàn)略從基于策略性優(yōu)勢(shì)逐漸過(guò)渡到基于體系性優(yōu)勢(shì)，并最終發(fā)展為基于結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)。

戰(zhàn)略不能一成不變，在企業(yè)實(shí)踐中，如何使企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)使命、外部環(huán)境、內(nèi)部資源、內(nèi)部能力相匹配相適應(yīng)，在發(fā)展中適時(shí)調(diào)整，是所有企業(yè)在轉(zhuǎn)型中必須要面對(duì)的問(wèn)題。不確定的時(shí)代，我們要更加強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是打出來(lái)的，更加強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略要不斷地磨、不斷地拱，更加關(guān)注戰(zhàn)略的長(zhǎng)程效應(yīng)以及戰(zhàn)略與使命的互動(dòng)。這也是可調(diào)適型戰(zhàn)略的應(yīng)有之意。

當(dāng)前，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)主要基于策略性優(yōu)勢(shì)，正如書(shū)中所言，策略性優(yōu)勢(shì)并不具備穩(wěn)定、堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，當(dāng)市場(chǎng)需求不再放大(甚至萎縮)或者競(jìng)爭(zhēng)者紛紛模仿跟進(jìn)時(shí)，策略性優(yōu)勢(shì)很可能會(huì)快速消解。所以，需要將策略性優(yōu)勢(shì)升級(jí)成體系性優(yōu)勢(shì)，即構(gòu)建基于能力發(fā)育的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這是一種以技術(shù)、人力資源以及資金等要素為支撐的優(yōu)勢(shì);是一種以價(jià)值鏈為基本框架，以流程信息化為核心和關(guān)鍵，在產(chǎn)品管理、供應(yīng)鏈管理、客戶生命周期價(jià)值管理等各項(xiàng)專業(yè)職能所形成的相對(duì)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì);是一種不依賴于具體個(gè)體、而是依托于標(biāo)準(zhǔn)化、一致性、可復(fù)制的作業(yè)模式、管理方法和管理技術(shù)的能力成長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)。

然而，重構(gòu)戰(zhàn)略的終極目標(biāo)不能止步于此，而是要追求結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)，通過(guò)重構(gòu)價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò)中各個(gè)戰(zhàn)略要素和戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的組合、聯(lián)結(jié)與運(yùn)作方式，通過(guò)優(yōu)化企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)網(wǎng)絡(luò)中的角色定位與話語(yǔ)權(quán)，筑造他者無(wú)法輕易模仿習(xí)得的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，獲得連接“結(jié)構(gòu)洞”所擁有的信息優(yōu)勢(shì)和控制優(yōu)勢(shì)，并由此找到新的盈利方式甚至是獲取超額利潤(rùn)的辦法，最終在一定程度上超越常規(guī)意義的競(jìng)爭(zhēng)。

所以，使命型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、時(shí)代型企業(yè)文化、調(diào)適型發(fā)展戰(zhàn)略是引領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型變革的三駕馬車。

二、“腰部”驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：“建立命運(yùn)型共同體、廣泛的分享機(jī)制和人才供給側(cè)的造血功能”。

建立命運(yùn)型共同體，是對(duì)使命型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的有效承接，也是腰部驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型的第一關(guān)鍵點(diǎn)。企業(yè)轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)極其復(fù)雜而艱巨的工程，需要在未知中摸索、在風(fēng)險(xiǎn)中嘗試、在不確定性中砥礪前行，這就需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)上下同欲、同舟共濟(jì)、相助共生。而建立共同體的目的，正是要讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)在轉(zhuǎn)型變革的探索中理念一致、目標(biāo)趨同、步調(diào)統(tǒng)一。步調(diào)不一會(huì)打亂節(jié)奏、影響整體速度甚至絆倒跌跤;目標(biāo)各異又會(huì)造成組織非正常摩擦、能量非合理耗散以及巨大的資源浪費(fèi);而理念一致則是目標(biāo)趨同和步調(diào)統(tǒng)一的先決條件。這一先決條件的成立，要求我們?cè)诶婀餐w、事業(yè)共同體的基礎(chǔ)上，逐步構(gòu)建命運(yùn)共同體。它是整個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略意圖一致、使命追求一致、奮斗精神一致的共同體形態(tài)。

同時(shí)，命運(yùn)共同體需要從低等級(jí)層次的共同體形態(tài)逐步演化而來(lái)，企業(yè)或可加速、縮短但不應(yīng)直接躍過(guò)這一進(jìn)程。基于責(zé)權(quán)邊界清晰、分權(quán)授責(zé)且協(xié)同運(yùn)作的事業(yè)共同體是中間層次形態(tài)，而利益共同體的打造則是上述兩個(gè)層級(jí)的基礎(chǔ)。

腰部驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型的第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是要建立廣泛的分享機(jī)制。廣泛的分享不僅包括利益的分享，也包括能力的分享與使命的分享。這里重點(diǎn)講利益的分享，即通過(guò)股權(quán)期權(quán)或戰(zhàn)略激勵(lì)等激勵(lì)機(jī)制的持續(xù)創(chuàng)新、績(jī)效導(dǎo)向的利潤(rùn)分享、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系、制度化的員工關(guān)懷與扶助等等多種形式，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分享的正循環(huán)，形成高能力、高績(jī)效、高報(bào)酬的良性互動(dòng)，讓員工分享企業(yè)成長(zhǎng)的收益，使員工對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生真正的關(guān)切，這樣方能真正實(shí)現(xiàn)利出一孔、力出一孔，為企業(yè)的轉(zhuǎn)型奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

腰部驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型的第三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是必須考慮責(zé)權(quán)利能的四位一體。如果說(shuō)事業(yè)共同體和利益共同體的建立旨在解決責(zé)權(quán)利匹配問(wèn)題，那么我們還必須建立人才供應(yīng)鏈的造血功能，不斷賦能于人，使“能”與“責(zé)權(quán)利”有機(jī)結(jié)合。因?yàn)闊o(wú)論轉(zhuǎn)型的思路、理念、策略、機(jī)制有多么正確、多么合理，最后仍要靠具備勝任能力的人去執(zhí)行和落實(shí)。所以，你有沒(méi)有人，有沒(méi)有合適的人，有沒(méi)有能走向未來(lái)的人就變得尤為關(guān)鍵。這就是人才供應(yīng)鏈的持續(xù)造血功能。要實(shí)現(xiàn)此點(diǎn)關(guān)鍵要抓住外引內(nèi)育，打開(kāi)人才供給的喇叭口。要大膽引進(jìn)與時(shí)代特征相符、與轉(zhuǎn)型訴求匹配的人才。要堅(jiān)持從應(yīng)屆畢業(yè)生中培養(yǎng)新型人才、未來(lái)人才。甚至必要時(shí)候要把這一計(jì)劃推廣到整個(gè)價(jià)值鏈，讓這股生力軍源源不斷地向基層前線輸送、向經(jīng)銷商渠道前端輸送(打破廠商之間人才流動(dòng)的樊籬)、向門(mén)店終端(與用戶接觸的界面一線)輸送。

除此之外還要進(jìn)一步細(xì)化基于組織分工的職位管理體系，確立和優(yōu)化職位對(duì)任職者的要求和標(biāo)準(zhǔn)，在此基礎(chǔ)上對(duì)員工進(jìn)行分類分級(jí)、階梯式、遞進(jìn)式的技能培訓(xùn)、跨級(jí)輔導(dǎo)和實(shí)戰(zhàn)檢驗(yàn)，并將檢驗(yàn)結(jié)果與任用、晉升相結(jié)合，讓擁有共同使命、愿景、價(jià)值觀的員工不斷提升技能經(jīng)驗(yàn)、肩負(fù)更大責(zé)任，為企業(yè)轉(zhuǎn)型變革和持續(xù)成長(zhǎng)提供有力的人才保障。

所以，命運(yùn)型共同體、廣泛的分享機(jī)制、人才供給側(cè)的造血功能是驅(qū)動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型變革的三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

三、“腿部”落地的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：“實(shí)行特區(qū)模式、把握進(jìn)化思維、抓住(用戶和員工)兩個(gè)核心”。

任何轉(zhuǎn)型都有風(fēng)險(xiǎn)，轉(zhuǎn)型的具體實(shí)施不宜過(guò)急，鋪開(kāi)的面也不宜過(guò)大。一開(kāi)始最好采取特區(qū)模式即借鑒鄧小平設(shè)立改革試驗(yàn)田的方式，引入自組織成長(zhǎng)機(jī)制，建立企業(yè)轉(zhuǎn)型的“特區(qū)”，具體而言有三種路徑可資參考：

第一種是邊緣創(chuàng)新區(qū)，即不觸碰核心業(yè)務(wù)區(qū)域、不觸及經(jīng)營(yíng)主要矛盾，而是從邊緣摸索建立示范田。示范田的試點(diǎn)一旦成功，便會(huì)形成鯰魚(yú)效應(yīng)和標(biāo)桿作用，刺激更多創(chuàng)新示范田的出現(xiàn)，引發(fā)變革逐漸向核心業(yè)務(wù)區(qū)遞進(jìn)，進(jìn)而觸動(dòng)企業(yè)整體變化。正如凱文·凱利所說(shuō)，顛覆往往來(lái)自于邊緣化創(chuàng)新。

第二種是增量創(chuàng)新區(qū)，即在保持現(xiàn)有成熟業(yè)務(wù)存量和財(cái)務(wù)穩(wěn)健的前提下，通過(guò)新的團(tuán)隊(duì)、新的機(jī)制創(chuàng)新新的業(yè)務(wù)，創(chuàng)造新的增量業(yè)績(jī)。比如顧家家居以前沒(méi)有做過(guò)床墊，后來(lái)通過(guò)組建專業(yè)化團(tuán)隊(duì)、嘗試公司實(shí)體化運(yùn)作與內(nèi)部股改等創(chuàng)新舉措，使顧家床墊及其子品牌“一號(hào)墊”快速成長(zhǎng)為公司業(yè)績(jī)?cè)隽康闹匾獊?lái)源之一。

第三種是基層創(chuàng)新區(qū)，即在原有業(yè)務(wù)體系和模式基礎(chǔ)上，激發(fā)基層進(jìn)行創(chuàng)新。比如顧家家居在銷售前端店長(zhǎng)店員層面推動(dòng)的門(mén)店虛擬承包、在制造后端生產(chǎn)工人層面推動(dòng)的精益改善(自主改善與合理化建議)等，就是基層創(chuàng)新的最佳實(shí)踐。中國(guó)的體制與經(jīng)濟(jì)改革很多是自下而上的發(fā)動(dòng)，先由基層創(chuàng)新、創(chuàng)新成功后再由頂層追認(rèn)。企業(yè)亦是如此，很多時(shí)候頂層設(shè)計(jì)的是頭部引領(lǐng)和腰部驅(qū)動(dòng)，目的就是為基層的自主創(chuàng)新和局部環(huán)節(jié)的試點(diǎn)提供沃壤，使基層創(chuàng)新的星星之火成燎原之勢(shì)。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的落地操作過(guò)程中，需有動(dòng)態(tài)的進(jìn)化思維。我們知道，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與變革永遠(yuǎn)不可能一蹴而就，而是涉及企業(yè)多個(gè)環(huán)節(jié)、多個(gè)方面并且歷時(shí)久長(zhǎng)的系統(tǒng)工程，是由量變不斷積累到質(zhì)變、讓新業(yè)務(wù)慢慢“長(zhǎng)”出來(lái)的過(guò)程。很多時(shí)候，我們的視野、資源、能力甚至野心都是在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中慢慢進(jìn)化而來(lái)的，很少有人能夠一眼看到底。我們必須要把握進(jìn)化思維，堅(jiān)持進(jìn)步迭代、日拱一卒，拋棄幻想、浮躁和投機(jī)心態(tài)，以求真務(wù)實(shí)、客觀理性的科學(xué)精神，真正敬畏并遵循事物發(fā)展的客觀規(guī)律。這其實(shí)是對(duì)轉(zhuǎn)型變革者循序漸進(jìn)的韌勁和跬步千里的耐力的巨大考驗(yàn)!

無(wú)論企業(yè)采取何種方式推動(dòng)轉(zhuǎn)型與變革，最最重要和關(guān)鍵的是要牢牢抓住用戶和員工這兩大核心。是否為用戶創(chuàng)造了更大的價(jià)值?是否激發(fā)了員工的活力與管理的效率?這兩條是檢驗(yàn)轉(zhuǎn)型方法、策略、措施是否有效的重要標(biāo)準(zhǔn)!任何脫離用戶價(jià)值、員工活力和管理效率的轉(zhuǎn)型，都是為變革而變革、為轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型，最終必將墮入“轉(zhuǎn)型變革者的窘境”!

所以，實(shí)行特區(qū)模式、把握進(jìn)化思維、抓住兩個(gè)核心是落實(shí)企業(yè)轉(zhuǎn)型變革的三大法寶。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)最難的并不是階段性、單一要素的成功，而是持續(xù)、整體、系統(tǒng)性的成功，這確實(shí)是極困難的事情。所謂重生，我的理解就是要在原有企業(yè)軀殼下面找到新的生命基因，即從組織外表看似乎仍和以前是一樣的，但內(nèi)核已經(jīng)徹底升華了。就好像在通常情況下人體會(huì)在半年內(nèi)更新掉身體98%的組織細(xì)胞，從外表看，你依然是從前的你，但實(shí)際上你已經(jīng)煥然一新了。可以想象，如果一個(gè)人的組織細(xì)胞一旦停止更新，那也就意味著該人作為生命體開(kāi)始衰亡了。所以，真正的轉(zhuǎn)型重生是外表看不見(jiàn)但機(jī)體內(nèi)部卻在天天發(fā)生的改變。轉(zhuǎn)型重生往往不是轟轟烈烈、大刀闊斧的激進(jìn)式改革，而是春風(fēng)化雨、潤(rùn)物無(wú)聲的持續(xù)性成長(zhǎng)。

新生不易，重生更難!企業(yè)必須長(zhǎng)懷敬畏之心，保持充分的敏感性與危機(jī)感，堅(jiān)持高度務(wù)實(shí)理性的科學(xué)態(tài)度和堅(jiān)韌頑強(qiáng)的奮斗作風(fēng)，堅(jiān)守強(qiáng)烈的使命感、責(zé)任感和進(jìn)取精神，唯有不斷變革，用心精專，才能經(jīng)受住金蟬脫殼的痛苦考驗(yàn)，獲得破繭蝶變的生命升華，實(shí)現(xiàn)企業(yè)百年持續(xù)成長(zhǎng)的偉大夢(mèng)想。