從來沒有一個時代像現在這樣充滿了不確定性，也從來沒有一個時代的企業家像今天這樣既充滿了焦慮，又對可持續發展充滿了無限的熱情，一切皆源于企業生存的內外部環境的變化。

戰略轉型

外部環境的劇變主要源自移動互聯網、物聯網、大數據、云計算等新技術對傳統產業的滲透，以及中國經濟進入新常態、全球政經局勢與產業鏈格局的不確定性加劇、行業競爭形勢的不斷演進、國內消費需求的升級等等；就內部環境而言，盡管總體上來看國內企業尤其是民營企業管理水平在不斷進步，治理結構與能力也在不斷完善，但隨著企業發展到一定階段，企業的戰略思維僵化、領導力透支、利益結構板結、組織能力稀釋等也有不同呈現，組織的活力、動能與戰斗力逐漸衰竭，難以支撐企業的可持續成長。

可以說，未來離我們如此之近，未來又離我們如此之遠。遠近之別，唯視轉型。轉型與變革毫無疑問已成為企業持續成長的重要課題與必要條件。

而施煒老師的著作《重生》即為轉型而生！《重生》首先從企業文化著墨，明確指出文化是企業成長的基石，繼而分析了中國制造所面臨的問題與機遇，并指明了中國制造轉型升級的路徑與關鍵舉措；緊接著，闡述了互聯網商業模式對傳統商業模式的顛覆性影響以及傳統企業的對策，并以華為為例系統解析了華為是如何成功抓住轉型背后的基礎性關鍵要素，以實現企業高速持續成長；全書最后總結部分，高度概括和解答了企業轉型究竟朝哪個方向轉以及怎樣轉的問題。

《重生》既高屋建瓴而又抽絲剝繭，為走入轉型十字路口的傳統企業提供了及時的系統性指導。掩卷長思，結合筆者工作履歷以及對民營企業長期的觀察與思考，談一下我對企業轉型的理解。暫且借用施煒老師在書中將企業組織體系比作人體的頭部、腰部和腿部的形象描繪，我的感想分成三部分九個要點。

在小編看來，衣柜企業要想實現戰略轉型的落地，同樣需經歷“頭部”、“腰部”、“腿部”的變革。

一、“頭部”引領的戰略轉型：“構建使命型領導團隊、重塑時代型企業文化、確立調適型企業戰略”。

在書中，施煒老師用價值偏好（利益導向型、事業導向型）和價值實現手段（機會導向型、能力導向型）兩個維度將企業領導類型分為投機型、生意型、策略型和使命型四大類型是極為敏銳和妥帖的。推動企業轉型與變革，我認為首先要看領導層是什么樣的領導層，不同類型的領導層對轉型成效影響很大。我的傾向性很明顯，轉型想要取得大的成效就是要建立使命型領導團隊，即構建以董事長、CEO、總裁為核心的高層管理團隊的使命感。

所謂使命感，通俗而言就是要超越時空思考問題，以更長、更廣的時間和空間跨度來思考企業存在的理由和價值，而不糾結于眼前小利與一城一地的得失。唯有構建這種使命感，才能擺脫小富即安、投機心理、自我導向、知難而退或參禪悟道等不良心態，才能引領整個經營團隊超越KPI績效考核的“小我”與“短視”，才能形成強烈的成就動機、進取精神和責任意識，才能構筑抵御外在機會誘惑的戰略定力，才能真正聚焦于核心業務和關鍵要素、專注于影響企業長期持續成長的基礎性變革。使命感是非常稀奇的一種心理動機，唯有稀缺才凸顯價值，從某種程度上說，使命感不一定能確保你轉型成功、做大做強，但若沒有使命感，你的企業很難做久，更難贏得別人的尊重。所以說使命感是所有企業轉型并追求持續成長的最底層的價值邏輯。

其次，必須重塑契合時代特征和要求的企業文化。任何企業都是時代的企業，企業的轉型也離不開文化的重塑或調整。書中談到企業應揚棄“青春期文化”，我認為關鍵還是要建立開放型、進取型、內外協作型、尊重并激發個體型、用戶主權型為特征的時代型文化，永遠走在時代的前列，為企業的轉型變革營造一個文化場。就像尤瓦爾·赫拉利在《人類簡史》中描述的那樣，智人之所以能從尼安德特人、直立人等眾多人屬中脫穎而出并唯一進化為今天的人類，關鍵在于智人發育出虛構概念和故事的能力，這是人類社會大規模協作的基礎，從而使智人從基因演化的狹窄擁擠的慢車道，躍遷至文化演化的寬廣通暢的高速公路。所以，重塑契合時代特征的企業文化、營造符合時代要求的文化場，就是為了讓企業要具備未來的意義，不能守著過去的輝煌不思進取，不要留戀身后的腳印，而是要通過營造一種人人參與、人人認同的氛圍讓轉型變革步入文化演進的高速公路。

再次，必須確立調適型公司戰略，重新思考戰略組合和戰略結構，使企業戰略從基于策略性優勢逐漸過渡到基于體系性優勢，并最終發展為基于結構性優勢。

戰略不能一成不變，在企業實踐中，如何使企業戰略與企業使命、外部環境、內部資源、內部能力相匹配相適應，在發展中適時調整，是所有企業在轉型中必須要面對的問題。不確定的時代，我們要更加強調戰略是打出來的，更加強調戰略要不斷地磨、不斷地拱，更加關注戰略的長程效應以及戰略與使命的互動。這也是可調適型戰略的應有之意。

當前，大多數民營企業的戰略優勢主要基于策略性優勢，正如書中所言，策略性優勢并不具備穩定、堅實的基礎，當市場需求不再放大（甚至萎縮）或者競爭者紛紛模仿跟進時，策略性優勢很可能會快速消解。所以，需要將策略性優勢升級成體系性優勢，即構建基于能力發育的競爭優勢。這是一種以技術、人力資源以及資金等要素為支撐的優勢；是一種以價值鏈為基本框架，以流程信息化為核心和關鍵，在產品管理、供應鏈管理、客戶生命周期價值管理等各項專業職能所形成的相對領先優勢；是一種不依賴于具體個體、而是依托于標準化、一致性、可復制的作業模式、管理方法和管理技術的能力成長優勢。

然而，重構戰略的終極目標不能止步于此，而是要追求結構性優勢，通過重構價值鏈網絡中各個戰略要素和戰略環節的組合、聯結與運作方式，通過優化企業在產業鏈生態網絡中的角色定位與話語權，筑造他者無法輕易模仿習得的競爭壁壘，獲得連接“結構洞”所擁有的信息優勢和控制優勢，并由此找到新的盈利方式甚至是獲取超額利潤的辦法，最終在一定程度上超越常規意義的競爭。

所以，使命型領導團隊、時代型企業文化、調適型發展戰略是引領企業轉型變革的三駕馬車。

二、“腰部”驅動的戰略轉型：“建立命運型共同體、廣泛的分享機制和人才供給側的造血功能”。

建立命運型共同體，是對使命型領導團隊的有效承接，也是腰部驅動轉型的第一關鍵點。企業轉型是一項極其復雜而艱巨的工程，需要在未知中摸索、在風險中嘗試、在不確定性中砥礪前行，這就需要整個團隊上下同欲、同舟共濟、相助共生。而建立共同體的目的，正是要讓整個團隊在轉型變革的探索中理念一致、目標趨同、步調統一。步調不一會打亂節奏、影響整體速度甚至絆倒跌跤；目標各異又會造成組織非正常摩擦、能量非合理耗散以及巨大的資源浪費；而理念一致則是目標趨同和步調統一的先決條件。這一先決條件的成立，要求我們在利益共同體、事業共同體的基礎上，逐步構建命運共同體。它是整個團隊戰略意圖一致、使命追求一致、奮斗精神一致的共同體形態。

同時，命運共同體需要從低等級層次的共同體形態逐步演化而來，企業或可加速、縮短但不應直接躍過這一進程。基于責權邊界清晰、分權授責且協同運作的事業共同體是中間層次形態，而利益共同體的打造則是上述兩個層級的基礎。

腰部驅動轉型的第二個關鍵點是要建立廣泛的分享機制。廣泛的分享不僅包括利益的分享，也包括能力的分享與使命的分享。這里重點講利益的分享，即通過股權期權或戰略激勵等激勵機制的持續創新、績效導向的利潤分享、有競爭力的薪酬體系、制度化的員工關懷與扶助等等多種形式，實現價值創造、價值評價、價值分享的正循環，形成高能力、高績效、高報酬的良性互動，讓員工分享企業成長的收益，使員工對企業發展產生真正的關切，這樣方能真正實現利出一孔、力出一孔，為企業的轉型奠定堅實的基礎。

腰部驅動轉型的第三個關鍵點是必須考慮責權利能的四位一體。如果說事業共同體和利益共同體的建立旨在解決責權利匹配問題，那么我們還必須建立人才供應鏈的造血功能，不斷賦能于人，使“能”與“責權利”有機結合。因為無論轉型的思路、理念、策略、機制有多么正確、多么合理，最后仍要靠具備勝任能力的人去執行和落實。所以，你有沒有人，有沒有合適的人，有沒有能走向未來的人就變得尤為關鍵。這就是人才供應鏈的持續造血功能。要實現此點關鍵要抓住外引內育，打開人才供給的喇叭口。要大膽引進與時代特征相符、與轉型訴求匹配的人才。要堅持從應屆畢業生中培養新型人才、未來人才。甚至必要時候要把這一計劃推廣到整個價值鏈，讓這股生力軍源源不斷地向基層前線輸送、向經銷商渠道前端輸送（打破廠商之間人才流動的樊籬）、向門店終端（與用戶接觸的界面一線）輸送。

除此之外還要進一步細化基于組織分工的職位管理體系，確立和優化職位對任職者的要求和標準，在此基礎上對員工進行分類分級、階梯式、遞進式的技能培訓、跨級輔導和實戰檢驗，并將檢驗結果與任用、晉升相結合，讓擁有共同使命、愿景、價值觀的員工不斷提升技能經驗、肩負更大責任，為企業轉型變革和持續成長提供有力的人才保障。

所以，命運型共同體、廣泛的分享機制、人才供給側的造血功能是驅動企業轉型變革的三個關鍵環節。

三、“腿部”落地的戰略轉型：“實行特區模式、把握進化思維、抓住（用戶和員工）兩個核心”。

任何轉型都有風險，轉型的具體實施不宜過急，鋪開的面也不宜過大。一開始最好采取特區模式即借鑒鄧小平設立改革試驗田的方式，引入自組織成長機制，建立企業轉型的“特區”，具體而言有三種路徑可資參考：

第一種是邊緣創新區，即不觸碰核心業務區域、不觸及經營主要矛盾，而是從邊緣摸索建立示范田。示范田的試點一旦成功，便會形成鯰魚效應和標桿作用，刺激更多創新示范田的出現，引發變革逐漸向核心業務區遞進，進而觸動企業整體變化。正如凱文·凱利所說，顛覆往往來自于邊緣化創新。

第二種是增量創新區，即在保持現有成熟業務存量和財務穩健的前提下，通過新的團隊、新的機制創新新的業務，創造新的增量業績。比如顧家家居以前沒有做過床墊，后來通過組建專業化團隊、嘗試公司實體化運作與內部股改等創新舉措，使顧家床墊及其子品牌“一號墊”快速成長為公司業績增量的重要來源之一。

第三種是基層創新區，即在原有業務體系和模式基礎上，激發基層進行創新。比如顧家家居在銷售前端店長店員層面推動的門店虛擬承包、在制造后端生產工人層面推動的精益改善（自主改善與合理化建議）等，就是基層創新的最佳實踐。中國的體制與經濟改革很多是自下而上的發動，先由基層創新、創新成功后再由頂層追認。企業亦是如此，很多時候頂層設計的是頭部引領和腰部驅動，目的就是為基層的自主創新和局部環節的試點提供沃壤，使基層創新的星星之火成燎原之勢。

戰略轉型的落地操作過程中，需有動態的進化思維。我們知道，企業戰略轉型與變革永遠不可能一蹴而就，而是涉及企業多個環節、多個方面并且歷時久長的系統工程，是由量變不斷積累到質變、讓新業務慢慢“長”出來的過程。很多時候，我們的視野、資源、能力甚至野心都是在企業成長過程中慢慢進化而來的，很少有人能夠一眼看到底。我們必須要把握進化思維，堅持進步迭代、日拱一卒，拋棄幻想、浮躁和投機心態，以求真務實、客觀理性的科學精神，真正敬畏并遵循事物發展的客觀規律。這其實是對轉型變革者循序漸進的韌勁和跬步千里的耐力的巨大考驗！

無論企業采取何種方式推動轉型與變革，最最重要和關鍵的是要牢牢抓住用戶和員工這兩大核心。是否為用戶創造了更大的價值？是否激發了員工的活力與管理的效率？這兩條是檢驗轉型方法、策略、措施是否有效的重要標準！任何脫離用戶價值、員工活力和管理效率的轉型，都是為變革而變革、為轉型而轉型，最終必將墮入“轉型變革者的窘境”！

所以，實行特區模式、把握進化思維、抓住兩個核心是落實企業轉型變革的三大法寶。

企業經營最難的并不是階段性、單一要素的成功，而是持續、整體、系統性的成功，這確實是極困難的事情。所謂重生，我的理解就是要在原有企業軀殼下面找到新的生命基因，即從組織外表看似乎仍和以前是一樣的，但內核已經徹底升華了。就好像在通常情況下人體會在半年內更新掉身體98%的組織細胞，從外表看，你依然是從前的你，但實際上你已經煥然一新了。可以想象，如果一個人的組織細胞一旦停止更新，那也就意味著該人作為生命體開始衰亡了。所以，真正的轉型重生是外表看不見但機體內部卻在天天發生的改變。轉型重生往往不是轟轟烈烈、大刀闊斧的激進式改革，而是春風化雨、潤物無聲的持續性成長。

新生不易，重生更難！企業必須長懷敬畏之心，保持充分的敏感性與危機感，堅持高度務實理性的科學態度和堅韌頑強的奮斗作風，堅守強烈的使命感、責任感和進取精神，唯有不斷變革，用心精專，才能經受住金蟬脫殼的痛苦考驗，獲得破繭蝶變的生命升華，實現企業百年持續成長的偉大夢想。